印度手机工厂在培养本土人才和技术人才方面的做法，主要体现在政策推动下的强制性本地化、技术转移与培训、校企合作与职业培训等层面，这些措施既受到政策的驱动，也源于国际企业的战略调整。以下是具体分析：
1. 政策推动下的强制性本地化
印度通过关税调整、股权控制和高管本土化要求，迫使外资企业加大对本地人才的培养。例如，自2023年起，印度要求中国手机厂商的关键职位（如CEO、CFO等）必须由印度籍人士担任，并逐步要求外资企业将子公司股权转让给印度本土企业（如塔塔集团收购vivo印度公司股份），从而倒逼外资企业向本地人才移交技术和管理经验。印度《分阶段制造计划》（PMP）和《生产挂钩激励计划》（PLI）通过税收优惠和补贴，鼓励企业提高本地化生产比例，进而推动技术人才的本地化培养。
2. 技术转移与生产线培训
中国手机厂商在印度建厂过程中，主动或被动地推动了技术转移。例如，vivo在2014年进入印度后，通过设立本地工厂和SMT贴片生产线，逐步将制造技术转移给印度工人。vivo和OPPO等企业将部分老旧生产线移交给印度本土公司（如Micromax的子公司BPL），并在移交过程中对印度员工进行技术培训，帮助其掌握设备操作和质量管理技能。苹果的代工厂（如鸿海）也通过组装iPhone的本地化生产，培养了一批熟悉精密组装的印度技术工人。
3. 校企合作与职业培训计划
印度与私营企业合作，针对电子制造业需求开展职业培训。例如，印度电子和信息技术部推出“半导体初创公司计划”，计划在未来5年培养超过10万名芯片设计工程师，并与300多所大学合作开设半导体相关课程。国际企业如苹果、三星等通过设立研发中心和培训中心，直接参与技能提升项目。例如，苹果在班加罗尔的研发机构不仅进行产品设计，还为本地工程师提供高端技术培训。
4. 管理层的本土化与人才梯队建设
外资企业为适应印度政策，加速管理层的本土化。例如，vivo印度公司的高管团队已全部由印度籍人士担任，中高层管理人员本地化比例显著提高。这一过程中，中国厂商通过“师徒制”培养本地管理人才，逐步将决策权移交给印度团队。印度本土企业（如塔塔集团）在收购外资工厂后，进一步强化对本地技术团队的建设，推动管理经验与生产技术的结合。
5. 国际企业的参与与技能提升
国际企业如富士康、纬创等通过大规模投资，为印度工人提供系统性培训。例如，富士康在印度的工厂引入与中国相似的流水线管理模式，培训工人掌握精密组装和质量控制技能。印度本土企业Intex通过与中国企业的合作，学习供应链管理和成本控制经验，逐步将进口零部件比例从70%降至20%，这一过程需要大量本地技术人才参与研发和生产优化。
挑战与局限性
尽管印度在人才培养方面取得进展，但本土技术人才的技能水平仍存在短板。例如，印度制造业综合能力有限，手机产业仍依赖进口核心零部件（如芯片、显示屏），高端技术人才储备不足。印度劳动力普遍存在教育水平低、纪律性差等问题，制约了技术升级的进程。
印度手机工厂的人才培养策略是政策强制性与市场驱动共同作用的结果。通过技术转移、校企合作、管理层本土化等措施，印度正逐步构建本土技术人才体系，但其在高端制造和核心技术领域的薄弱环节仍需长期投入。对于中国企业而言，如何在技术保护与本地化之间取得平衡，将是未来在印度市场生存的关键。